文｜CanaLu
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本文共3202字
剧里剧外，入职离职，HR通常都成为被吐槽的对象。持续不断的吐槽逐渐让HR成为被污名化的一类职业，HR的行为也被极度放大，名声被妖魔化。
最终让HR岗位成为避而远之的职业。
每次当我跟HR同行聊起，总能感受到他们的怨气和忍辱负重，他们把自己比作孤岛上的边缘人，在关系网中走钢丝，在人际夹缝中求生存。不招人待见，没人了解，这份与“人”息息相关的职业，产出的价值却使得很多HR从业者茫然。
为了解答自己的困惑，也为了更多的同行业从业者，我们一起来看看HR被污名化背后的原因和故事，希望未来的路上，我们更从容。
图源/pexels HR岗位价值被弱化了这些年，很多HR同行被植入经营视角的人力资源管理理念，在传统六大模块的基础上衍生出HRBP、组织发展、人才发展等细分岗位。看似企业对HR提出更高的要求，地位水涨船高。
但实际上，在管理水平不足的企业，对HR的价值认知却仍停留在“保姆式”的支持执行中。
部门边界障碍，“HR，你不懂业务”很多管理者觉得HR不懂业务，又喜欢指手画脚。
例如，HR做绩效方案闭门造车，出来的衡量指标无法体现业务价值链，目标没有激励性，总想着怎么扣分。绩效考核填一堆表格，不了解业务节奏和业务人的感受。
总之，每次跟HR沟通不欢而散时，业务主管总会来一句，“你不懂业务。”
一方面，“我是这个领域的专家”是很多部门管理者的强烈认知，“我的团队我领导，我的团队我做主”也成为管理者体现权威的口号。在传统的组织结构中，各个部门之间好像都是相互独立的，从而容易滋生部门“领地意识”，即部门管理者对归属于自己的领域存在一种保护意识，不希望别人来打扰。
另一方面，用人部门又无法完全脱离HR的合作，他们需要HR帮忙招人，人才发展需要HR帮忙培训评估，人才贡献需要HR帮忙评价。
这让HR在“被需要”和“不重要”两种认知之间反复横跳，难以找到平衡点。
图源/pexels 替身综合征，“HR，这不是你的功劳”当问及什么时候最开心最有成就感时，我身边有HR这样回答，“招到优秀的员工，当他们的业绩获得公司奖励，在台上发言感谢我，那个时候是最开心的。”
但这样的声音太稀少了，HR招到合适的人产生优秀的业绩，在很多企业管理者看来，是理所当然的,或者觉得，这不是HR的功劳，而是用人部门的培养。
这让HR时常怀疑自己的能力，进而患上“替身综合征”——一种强烈的自我怀疑，觉得自己是个赝品，成功更多的是由于运气或愚弄别人的能力使然，而不是源于自己的努力和付出。
综合症背后是因为HR的价值常常很难量化，也无法显性化，长期得不到组织层面的认可，以至于HR却很难从反馈中找到自身价值的肯定。
HR自己容易陷入专业深井
人力资源管理长期以来聚焦于六大模块的方法论、流程和工具。每个HR用以应对泾渭分明的标准化人力资源事务时，可以解决大部分问题。
但是，当复杂多变的市场对HR提出更高的使命，需要HR从职能型转型为战略型HR，注重对业务支持。HR的知识管理成为跃迁的短板。
HR掌握六大模块的方法、流程、步骤被称为矩阵知识，即我们做这事的目的是什么？通过哪些步骤来达成？每个步骤可以用哪些方法？
但在实际的工作场景中，环境非常复杂，解决一个问题需要揉合几大模块的知识运用，并不能参照单一的流程标准来解决，这个时候往往会出现冲突。
我们需要网络式知识来构建新型的人力资源管理思维。网络式知识指我们在解决一个问题时，走每一个步骤，周围会有很多的因素干扰和阻碍，我们需要协调、沟通，把干扰因素一一排除达到目的。
例如，某部门某主管离职，带走了好几名组员，任务紧急需人顶上。
这个时候HR需要给予打包式的解决方案。快速解决人手问题，预防团队其他人员异动，考虑团队氛围受影响效率下滑问题。挖掘主管出走的事情真相，避免风险重现。来自团队各种因素的干扰阻碍，会让事件复杂化升级。
正如美国著名管理学家“高效管理者的三大技能”一文所说。“高效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。”
技术性技能是专业领域内有关的工作程序、技术和知识；人际性技能是指与处理人际关系有关的技能；概念性技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，在此基础上加以分析、判断、抽象和概括，并迅速做出决断的能力。
如果我们HR自己缺乏网络式知识的处理能力，无法在人际性技能和概念性技能上融会贯通灵活运用，迷恋标准化执行流程，AI式的服务，难免会让人烦躁，被吐槽。
跨界的业务职能思维不成熟每个岗位从0到80分的成长需要2-3年或者更长。
我们很多HR不是业务出身，纯职能型的角色定位，如到业务领域，成为业务导向型HR，只会需更长时间，因为不仅要HR专业度，还要理解业务岗位的工作场景。
例如，HR帮业务部门招销售人员，传统的HR会按照招聘流程，使用沟通技巧，把候选人吸引到现场面试即可。作为跨界的HR，把销售岗进行场景化，业务解耦。针对关键招聘场景，通过产品和工具来提升效率。最后一个个场景形成HR的能力中心。
而且，成为HR跨界也不是HR个人的事情，还面对组织支持、管理成熟度、知识学习机会等不确定因素，往往会让HR在进阶的路上停滞不前。
高层对HR的期望存在偏差
在网上有HR这样自嘲道，“啥事都要做，又啥事都不能做，啥事都要权，又没话语权。没啥存在感，又要狂刷存在感。”
这或许有夸大的成分，但实践中确实存在这样的困局。企业招聘人力资源管理者进公司，往往都带着极高期待，希望HR可以在人员管理中解决某些疑难杂症。
在一些老板心中，HR是平衡关系的协调者和仲裁者。
例如，有些部门管理者嫌弃HR闭门造车，自己把绩效方案做出来了。但实际情况可能是，老板不愿意部门负责人介入方案制订，防止他们为团队争取过多利益。
因此让HR把方案拿出来，自己拍板。最后由HR告知部门负责人。HR同时也获得了不懂业务的黑锅。
图源/msnbc
在另一些老板心中，HR是无所不能的超人。
有些公司福利不齐全，如过完试用期才购买社保，没有公积金。虽然老板很清楚其中的风险，但还是有些公司为节省成本，铤而走险，不愿意为员工购买。又如，公司需要解雇员工，不愿意给赔偿金，老板觉得HR可以谈妥。
这时HR就要成为无所不能的超人，在资源短缺的情况下完成公司的招聘任务。
还有一些老板认为，HR就是处理与人有关的难题。处理不了，就是能力不足的表现。
因此，入职体系不完善的企业，HR就很容易遭到老板的误解，客户的误解。其实HR不是超人，需要组织支持，才有底气把事情做好。HR被骂时，或者他在帮某些利益方背负着骂名。
总之，往往事与愿违，半路夭折或寸步难行，最后让HR得到不好的名声。
身处“激励”盲区，HR个人价值感低
企业要求HR有业务思维，却没有业务激励。
很多HR拿固定薪资，价值支付没有对标物，做好做坏一个样，价值无法被显性化。
例如HR冠于HRBP的名头，参与业务协助，但不参与业务分红，还是固定的薪资。到底如何衡量HR的贡献度，或者被忽视，或者苦于无法合理界定。
图源/HRgrapevine员工激励是人力资源领域不可忽视的重要话题，唯独HR忽视了对自己的关注和被激励，自我价值无法被感知。
很多高层管理者认为，HR本来就是做这个的，他们更知道怎么激励自己。这个球回到HR身上，HR做的不开心没动力，那是不应该出现的。既然是布道者，就要有自我驱动的觉悟。
但最后的情况却是，法律中的“回避原则”被HR镌刻在处事原则中——基于关系处理的公平性，HR让自己脱离激励范畴，站在游戏规则之外，彰显其公正严明，不徇私。
恰恰这样的做法，让自己内伤，找不到激励天平，利己的DNA难以抚平。这种隐性的心理诉求也很难被企业高层的关注和发觉。
图源/Forbes上述和大家啰嗦了这么多，最后想说的是，作为HR的我们也必须意识到：
作为HR，我们处理“人”与“关系”是最为复杂的工作，不可能完全杜绝被吐槽，只能努力减少。
HR可以尝试培养钝感力和高敏感力的熟练转换技能，在人际处理中既有边界，又能及时获取和满足需求。
HR可以尝试努力构建自驱力和提升价值认知，让自己在前进的路上找到信仰。
HR可以尝试专业入道，打磨跨界能力，成就跨界王者。欲戴王冠，必承其重。
HR可以尝试入职体系化较为完善的公司，少些误解，多些发挥的空间。
Cana Lu
盖雅学苑特约撰稿人
近20年人力资源管理经验 《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者 知乎平台半年问答阅读点击率破百万盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出和交流平台。
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